「隐形冠军」中国人民大学教授彭剑锋：中国企业如何打造隐形冠军？

彭剑锋 华夏基石管理咨询集团董事长，中国人民大学教授、博导，《华为基本法》起草人之一

中国企业正在经历从量变到质变的艰辛转折，经济质量的提升必然会伴随着经济增长的波动，但这正是良币驱逐劣币的必然过程，犹如大浪淘沙，真正优秀的企业必将脱颖而出！

01这是一个隐形冠军崛起的时代
中国发展到今天，中国的企业来到转型时期，这是一个从量变到质变的时期。质变的方向有两个：一是成为具有全球竞争力的世界级领先企业；二是成为行业领袖与隐形冠军。这是中国企业的两大方向。
从中国的实际情况来看，成为具有全球竞争力的世界级领先企业，并不是绝大多数企业的发展道路。今天的中国经济不仅需要有一批世界级领先企业，增强在国际市场的竞争力，更需要造就一批细分领域的行业隐形冠军。
事实上，绝大多数企业，尤其是中小企业不应盲目追求做大、做多，而是要在细分领域里面做专、做精、做强、做好、做久。

02什么是隐形冠军企业？
隐形冠军的概念最早由德国的赫尔曼·西蒙教授提出，他总结了隐形冠军的如下特点：
1.全球市场。隐形冠军以及其他公司都不应将目光局限于本国市场，全球化是世界经济的未来。
2.一流业绩。依靠其一流的业绩在世界市场中占据显著的地位。
3.持续增长。目标就是实现持续增长和获取世界范围内的市场领导者地位。
4.市场领导地位。市场领导地位对隐形冠军来说不仅是指最大的市场份额，还是指通过设定行业标准和企业标杆实现了对客户、竞争对手以及市场趋势的领导。

5.业务聚焦和深耕。只有通过业务的聚焦和深耕才能成为世界一流企业。隐形冠军集中关注一个狭窄的细分市场，并通过深入研发获得其独特的产品优势。

6.谨慎外包。产品的独特性只能在企业内部产生，不能通过外包从市场上获得。

7.聚焦和全球化。业务聚焦会使市场规模有限，而全球化可以实现规模效益。因此，聚焦和全球化是隐形冠军不可或缺的两大支柱性战略。
8.自己掌握价值创造链。隐形冠军倾向于将价值创造链最大限度地掌握在自己手中。相比通过第三方代理，它们更愿意通过自己的子公司在全球市场开展工作，并以此与客户建立更直接的联系。

9.密切联系客户。隐形冠军始终保持与客户的紧密联系。它们贴近客户的程度比大企业高出5倍，它们的高层管理者甚至会积极参与业务，亲自聆听客户的声音。
10.研发投入。隐形冠军对研发的投入是一般工业企业的两倍多。平均每个员工的专利数量相当于大公司的5倍，也就是说，它们的每项专利的成本相当于后者的1/5。技术和客户需求对驱动企业创新发挥着同等重要的作用。
11.产品质量居于首位。隐形冠军将它们的竞争优势在市场上完全展现出来。这种优势往往是多项因素的组合，而产品质量永远居于首位。

12.较高的利润率。一般来说，隐形冠军的利润比同行要高得多。多年来，它们的利润回报率保持在德国一般企业的两倍以上；它们也有着较低的资产负债率；它们在融资方面很保守，一般不愿意举债。

13.保持简单的组织结构。典型的隐形冠军是为单一市场提供单一产品并拥有一个简单组织架构的企业。如果企业经营或者服务的市场比较复杂，它们就提早进行组织形式的分化和去中心化，这样可以确保在复杂的环境下依然能够贴近客户。
14.高绩效组织。它们尽力消灭人浮于事的情况，在员工的培训和能力提升方面投入巨大，致力于提高员工素质。在隐形冠军企业中，员工的离职率及缺勤率都非常低。但在招聘新人才时，隐形冠军依然面临很大的挑战。
15.领导人对企业使命具有高度认同感，也具有实现目标的决心、勇气、毅力、能力以及激励和鼓舞他人的魅力。领导人的任期平均达20年，是大公司的3倍。女性领导人在隐形冠军企业中扮演着重要角色。但也有部分隐形冠军企业的国际化管理尚处于起步阶段，这也将是隐形冠军企业未来全球化进程中所要面临的主要挑战之一。

16.从隐形到非隐形。隐形冠军也许能够作为全球中等企业的战略榜样，特别是在新兴市场。这些国家至少应该给予隐形冠军企业与大企业同样的关注。
17.数字化。隐形冠军，特别是制造业的隐形冠军在数字化转型过程中的表现毫不逊色于大公司。基于它们与客户的紧密关系，它们往往能够更好地把握数字化给客户带来的价值。
18.坚定而冷静的按照常识做企业。隐形冠军坚定地行驶在自己的发展轨道上，不受各种时髦的管理方式的干扰。它们能够实现持续成功并没有秘诀，只是比其他人更加一贯地坚持大家都知晓的常识。就这么简单，却又如此艰难！

03隐形冠军需要重新定义
但赫尔曼·西蒙提出隐形冠军概念是在1986年，针对的企业基本上都是ToB业务，即给大企业做配套、规模均不超过50亿欧元的中小企业，同时，文化上保持低调，不为大众所知。时代发展到今天，尤其是在中国企业的生存语境里，隐形冠军有必要突破原有概念的束缚，结合时代变化和企业的实践探索，重新定义。
一是不要局限于既有概念，被概念所框定。
隐形冠军不一定要隐形。过去讲隐形冠军，是指隐身于大产业链内、为大企业做配套，因而并不被产业链之外的人所了解。而今天，在某一个细分领域里，把一个单品做到极致，不仅仅是ToB，也有直接做ToC的冠军型企业不断涌现。比如火锅业的海底捞、水果零售业的百果园，它们是细分领域的行业领袖，也应该纳入隐形冠军的范畴。因此可以说，今天的隐形冠军的隐形，更多是指一种企业性格，如在文化上比较低调、有自己的战略定力。隐形冠军不一定就是专注于单项产品。

值得注意的是，与工业时代相比，专注、聚焦不能理解为就是局限于某一个单项产品，聚焦于核心能力、聚焦于业务领域也是一种聚焦。比如华为既做通信设备也做手机，但不做房地产等其他行业，这就是聚焦于通信领域；电视、电脑、汽车、手机“四屏合一”，也不是多元化，而是聚焦于一个核心技术。在今天这样一个技术迭代快速、市场变化多端的环境下，仅仅聚焦于某一个单项产品是有颠覆性风险的。如果华为不做手机，不进入新的领域，只安心做一个通信运营商，有可能活不到今天。隐形冠军、行业领袖企业的专注和聚焦，我更愿意理解为是一种价值观：坚持长期价值导向，围绕特定客户提供有价值的长期服务，而不是追求短期发展机会，专注、聚焦于自身所坚定的产业领域，围绕客户创造独特的、不可替代的价值。我认为这是隐形冠军、行业领袖企业最核心的本质。产业属性、规模大小不应作为主要评价标准。隐形冠军不仅仅指工业企业，在互联网时代，服务行业里也诞生了很多隐形冠军和行业领袖企业。隐形冠军虽然大多数是中小企业，但不仅仅限于中小企业，在很多产业领域，市场足够大的话，也可以产生世界级的企业。

比如中集集团只做集装箱，也能做到全球第一，成为千亿级的世界500强。组织结构不一定是简单单一。原来意义上的隐形冠军多为家族企业，组织结构相对比较单一，人才也比较稳定，相对强调集权的金字塔管控模式，管理也不赶“时髦”。但现在面对互联网时代，组织形式在发生变化，平台化、分布式更具有适应性，知识和人才也表现为大流动的趋势，这一切都会使隐形冠军的组织模式发生变化。以上这些问题都是值得关注和研究的，我认为在产业互联网时代，结合中国的实际，需要重新定义中国的隐形冠军与行业领袖企业。

二是要避免隐形冠军中的认知“陷阱”。
强调聚焦、专注与企业的适应性两者之间的矛盾，这可能是这个时代隐形冠军所要面临的一个最大陷阱。工业文明时代，大客户是稳定的，只做单一产品没问题，但产业互联网时代是不确定的，强调跨界、连接，做产业生态，彼此相互交叉、相互关联。工业文明时期做好一个产品、守着一棵大树就可以，产业互联网时代要找到自己在社会协同体系中的定位，就得连接多种资源，不能再守着一棵大树了，得抱几棵大树才能生存，这叫“超生态”。这也是我们前面讲需要重新定义隐形冠军的原因之一。专注、聚焦还是要提倡的，但怎么专注、怎么聚焦需要讨论。

比如埃莫森有几十个产业，各个产业都不搭界，但是每个产业都做到市场同类产业的前三名，这种多元化的产业形态就不能说它不是隐形冠军。
还有人才稳态的利与弊。从单项冠军的角度来看，人才稳定有利于专业化，因为知识需要积淀。但专业化人才反过来就是问题：一旦流失了，短期从劳动市场上找不着，不像其他的产业，人才被挖走了，企业可以再去挖别人的。单项冠军企业的人才被挖走了，可能就没地方挖了。再者，人才过于稳态的话，往往内部的创新、活力就不足，尤其是如果老板脾气好，人很善，最后就会搞成惰怠了，大家都不奋斗了，这是一个大问题。我认为，企业还是离不开竞争淘汰机制，要把外部市场竞争压力转化到企业内部，提高员工的紧张感。再比如说组织结构太单一，过度集权，文化没有创新，组织对外部变化的适应性较弱，等等。特别是最后这条。很多单项隐形冠军之所以比多元化公司倒得快，就是因为一旦大企业不行了，隐形冠军企业一夜之间也就没有了订单，比如，谁以前和诺基亚、MOTO绑得紧，谁倒得就越快，而多元性公司不同，“东方不亮西方亮”。

还有，长期价值主义与现实生存策略的平衡。长期价值主义肯定是方向，但该在地上“抓泥巴”的时候，还是要适当抓一把。以上可能是单向隐形冠军的陷阱。当然，多元化也有多元化的陷阱，我们要把问题、陷阱找出来，可更好地防范。在实践中，企业是单向聚焦，还是多元聚焦，还要根据企业特性、企业家的判断等来裁定，没有绝对性的标准。

04华夏基石定义“隐形冠军”的十项特征
基于上述我们打造行业领袖和隐形冠军企业的意义，我们对中国行业隐形冠军企业做了如下定义：“隐形冠军”公司可能是那些我们平时耳熟能详的公司，也可能籍籍无名，但这些企业往往专注于某个细分领域，拥有独特的核心技术与专长，牢牢控制着本地区甚至全球市场，市场占有率往往大幅领先第二名及以后的追随者。

我们选了100家德国企业、100家日本企业、100家以色列和欧洲企业，一共300家企业，来研究隐形冠军到底具有什么特点。我们认为不能把隐形冠军定义为中小企业，隐形冠军在销售收入上是不设限的，专注于一个产业领域把一个产品打穿、做透，同样能够做到世界500强。

华夏基石重新定义了细分行业领袖与隐形冠军企业的十项特质：
1.企业家有做世界级行业领袖的雄心与清晰的行业战略定位思维，奉行长期价值主义，有足够的战略定力与意志力；
2.保持专注，主营业务聚焦，定位并专注于特定客户与相对狭窄的产业领域，致力于培育专精核心专长与技能；
3.全球化策略，产品市场全球化，人才、技术、资本资源全球化；
4.技术创新领先，研发投入占比8%以上，国际专利拥有行业领先，是行业标准参与制定者；
5.深耕客户关系，客户关系稳定持久，构建全球战略供应链系统；
6.奉行产品主义，具有较高的产品差异化、品质、成本竞争优势，有较高的行业定价权与影响力；
7.优化的公司治理与产业领袖领导力，承担行业与社会责任；
8.人才量级及人均效能行业领先，盈利水平超过10%；

9.简单而客户化的敏捷组织与流程，组织内部充满活力、创新的文化与机制。这些企业没有像我们搞平台化、网络化那么复杂，基本上这些企业领袖带有一定的集权色彩，文化统一性、集权性非常强，组织非常简洁；
10.相对完整的产品生产与供应链掌控力。这是我们对这些中外隐形企业的最优实践所做的总结，正是在此基础上，我们正在推隐形冠军行业领袖的指标体系。

05中国企业如何打造隐形冠军？
从特点来看，中国隐形冠军多数为中小企业，定位于一个稳定的细分市场，受经济周期的影响相对较小。在制造和研究方面表现出较高的自主化率，关键零部件自主研发是隐形冠军保持竞争力的主要原因。其次，设计与研发的持续投入，在技术投入、人力成本投入等方面有一定优势。在中国隐形冠军企业的提法之前，工信部每年会评选单项冠军，目的是为培育制造业全球单项冠军，提升企业专业化能力和水平，突破制造业关键领域短板，推动产业整体迈向全球价值链中高端，促进我国制造业高质量发展。总的来说，中国的隐形冠军企业已经具备了自身的影响力。无论是就业人数还是产品出口比例，它们都不逊色于大型跨国企业。在细分领域，它们甚至比大企业掌握了更多的话语权。与那些巨无霸一样，这些企业同样是制造业的灵魂载体。

未来几年，中国隐形冠军企业如何发展，我浅谈几个建议。
一是企业家要从机会导向转为战略导向。隐形冠军对自己的战略定位要非常清晰，要有这种认识，隐形冠军不是机会导向。机会导向是有机会就行动，而隐形冠军一定有非常清晰的产业战略定位，把要干什么想明白了，所以才会专注，保持战略定力。

二是坚持客户价值和长期价值导向。真正的隐形冠军是以客户为中心的，围绕客户提供解决方案。做产业配套也是这样，也要以长期价值主义导向创新产品服务，真正为客户提供解决方案。甚至在某种意义上还要比客户更了解客户，甚至要超越客户需求，不是被动地等待客户需求。

三是要形成独特的核心能力和超生态。中国现在的很多制造业企业，面临的最大问题就是没有筹码与大企业谈判，完全被生态化。超生态说的是，在核心技术上让大企业没得选，只能选择你。这就需要在细分领域的技术创新、产品差异、产品品质上，真正做到与众不同。要成为大企业生态中的核心企业，才会有话语权。德国和日本很多企业的利润率能达到12%，一分钱都不能少赚，否则就不合作，这是一种底气。我们的很多企业没有这种底气，就只能拼价格，后果是不仅赚得少，还随时可能被替代。比如，德国和日本在某些领域的精密仪器，毛利润是100%，就是因为全世界仅此一家，没的选。这意味着，中国的隐形冠军必须加大对技术创新的投入、对人才的投入。中国加工企业的隐形冠军之所以赚钱少，主要在于两个方面。一方面是生态企业没有生态的概念，中小企业往往被大企业压得利润很低，并没有建立起利他共生的生态。另一方面是缺乏独特的核心能力，没有话语权和议价条件。二者互为因果。没有议价条件是因为产品差异化不够，产品差异化不够是因为技术创新不够，再加上管理不够，导致总成本过高。

四是要有强大的盈利能力。隐形冠军的特点绝不是低价，恰恰体现为高价格。中国的企业要从简单的OEM转向ODM，最后做到JDM。OEM是简单做加工，ODM是从设计到加工，JDM是参与式、研发式制造模式，是一体化解决方案。比如歌尔声学，最初做OEM，后来上升为ODM，再到做手机的声光电一体化解决方案，盈利能力大幅提升。在制造业方面，如果自动化工程能力强，可以自主设计柔性生产线，生产成本自然降低，利润率应该可以保持在15%~20%，同时不可替代，这就是企业面临的转型升级问题。在这个层面上，企业不仅要做到专注、聚焦，还要做到不可替代，形成独特的核心能力，最终把产品做到与众不同，成为真正的隐形冠军。虽然有着诸多挑战，但隐形冠军对于中国绝大多数企业出路的探索，无疑提供了理想的样本。在中国企业提升国际竞争力的漫漫长路上，随着越来越多的隐形冠军出现，中国企业的脚步也会走得越来越坚实。